Die pandemiebedingten Rahmenbedingungen führten in den letzten zwei Jahren durch flexibles und mobiles Arbeiten zu sich immer schneller entwickelnden Veränderungen der Führungsaufgaben und -methoden. Aktuelle Studien gehen derzeit davon aus, dass sich zukünftig nach der Pandemie zwischen mobiler und präsenter Arbeit ein hybrider Mix einstellen wird. Beide Arbeitsformen werden voraussichtlich eher ausgeglichen praktiziert (iga. Kurzbericht (2022, S.2*).
Dieser Zustand wird als das “New Normal” bezeichnet und ist durch folgende Aspekte gekennzeichnet:
(Hofman et al., 2021, S2**):
in Teams gesteuerte zeitliche Flexibilität
Selbstorganisation
neue Führungs- und Leistungsbemessungskonzepte
Maßnahmen zur Umgestaltung der Bürolandschaften z.B. zu aktivitätsbasierten Zonen (für Ruhearbeit, Meetings, kreative Prozesse) oder Desk Sharing
Als wesentlicher Schlüsselfaktor für erfolgreiche und gesundheitsförderliche Gestaltung von mobiler und flexibler Arbeit gelten neben arbeitsorganisatorischen sowie technischen Voraussetzungen die Methoden der Führungskräfte (iga. Kurzbericht (2022, S.2*).
Dafür ist seitens der Führungskräfte ein aktives, reflektiertes Auseinandersetzen mit den Chancen und Risiken virtueller Teamarbeit erforderlich.
Mögliche Chancen sind ein Gewinn an Autonomie und Flexibilität, sowie eine verbesserte Work-Life-Balance.
Zu den Risiken zählen weniger persönliche Unterstützung, soziale Isolation sowie Entgrenzung (iga. Kurzbericht (2022, S.3*).
Je nach Gestaltung der virtuellen Arbeitsbedingungen und Prozesse durch die Führungskraft und die eigenverantwortliche Umsetzung durch die MitarbeiterInnen wird das Commitment sowie die Identifikation mit dem Unternehmen gefördert oder gehemmt. Dieser Prozess hat maßgeblichen Einfluss auf die Zufriedenheit und das Wohlbefinden der MitarbeiterInnen.
Grundstein für das Erreichen dieser Chancen sind Vertrauen und Kommunikation zwischen Führungskraft und MitarbeiterInnen auf Distanz.
Ein Abbau von Kontrolle ist wichtig, sowie eine nachhaltige Etablierung von Unterstützungssystemen und Selbstmanagement der MitarbeiterInnen.
Eine für Vertrauen und Motivation förderliche Umgebung entsteht, wenn Führungskräfte den MitarbeiterInnen Mut machen, ein veränderungs- und wandlungsfähiges Mindset zu entwickeln. Darüber hinaus befähigt und coacht die Führungskraft ihre Teammitglieder. Sie stellt Transparenz über Aufgaben und Arbeitsprozesse her (iga. Kurzbericht (2022, S.7-8*).
Die Rolle der Führungskraft wandelt sich aktuell weg vom Controlling hin zum Coaching
(iga. Kurzbericht (2022, S. 4-5*)
Dieser Wandel geht einerseits mit einem Verlust an Macht und Prestige einher. Andererseits findet Zusammenarbeit auf Augenhöhe statt, Teammitglieder handeln eigenverantwortlich und MitarbeiterInnen verfügen über mehr Entscheidungsspielraum.
Wichtige Führungskompetenzen sind deswegen zukünftig
Empathie
Delegationsfähigkeit
eine positive Fehlerkultur
Planungs- und Organisationsfähigkeit
sowie Medienkompetenz.
Darüber hinaus ist die Fähigkeit wichtig, die Kompetenzentwicklung von MitarbeiterInnen zu fördern.
Die Führungskraft funktioniert gegenüber allen Teammitgliedern als Vorbild und lebt Werte und Kultur des Unternehmens vor. Das beinhaltet eine Orientierung an einem gesunden Arbeits-, sowie Lebensstil und umfasst ausreichend Bewegung, eine ausgewogene Ernährung und das Einhalten von Pausen und Ruhezeiten. Diese müssen an das New Normal und die hybride, digitale Zusammenarbeit angepasst werden.
Der iga. Kurzbericht (2022, S. 9-10*) weist auf deutlichen Spielraum für Verbesserungen in Bezug auf das Wissen der MitarbeiterInnen und Führungskräfte über gesundheitsfördernde Verhaltensweisen und Maßnahmen hin.
Wichtige Ressourcen, die für eine beschäftigtenorientierte Führung verfügbar gemacht werden müssen, sind
Zeit zur Aufgabenbewältigung
Handlungs- und Entscheidungsspielraum
soziale Unterstützung
funktionierende technische Ausstattung
konstanter Zugriff auf relevante betriebliche Informationen
Wesentlich für eine beschäftigtenorientierte Führung in virtuellen Teams sind das Mindset, die Unternehmenskultur und gegenseitiges Vertrauen (iga. Kurzbericht (2022, S.11*).
Vertrauen untereinander entsteht nicht über Nacht aber es gibt bewährte Maßnahmen, die sich Schritt für Schritt integrieren lassen, um den Grundstein dafür zu legen. Hier gehts zu meinen Workshops und Vorträgen, um die Vertrauenskultur zu stärken und ein achtsames Mindset im Unternehmensumfeld zu entwickeln.
Be Your Mindful Self.
Katharina Ogilvie
Quellen:
*iga. Kurzbericht Sonderauswertung 2021.
New Work & Führung: Digital Leadership. (Erscheinungsjahr: 2022).
Letzter Zugriff: 10.08.22
**Hofmann, J., Piele, A. & Piele, C. (2021). Arbeiten in der Corona-Pandemie. Folgeergebnisse.
Führung im neuen Normal. Fraunhofer-IAO.