Selbstüberhebung und Narzissmus unter Top-Managern können Unternehmen nachhaltigen Schaden zufügen (Oelsnitz, 2022, S. 15). Deswegen werden die Aufforderungen zu kollektiver Demut und Bescheidenheit immer lauter.
Manager wie beispielsweise Thomas Middelhoff (“Vom Scheitern und Wiederaufstehen”, 2019) zeigen jedoch auch, dass das Loslassen von Stolz, Gier und Machthunger und das Scheitern dieser Top-Manager-Realitäten große Chancen hervorbringen. Sein Rat an die Lesenden: “Aus Stolz solle Demut werden, aus Selbstverliebtheit Bescheidenheit und aus Dominanz Solidarität mit anderen.” (Oelsnitz, 2022, S. 15).
Dieser Rat reflektiert, was am Ende gilt:
“Integre Organisationen werden von integren Personen gemacht.“ (Oelsnitz, 2022, S. 15)
Die Auswirkungen von schädlichem Führungsverhalten betreffen nicht nur direkt die Organisation, sondern auch alle Mitarbeitenden. Der Anteil der innerlich gekündigten MitarbeiterInnen liegt in westlichen Industrieländern seit Jahren stabil zwischen 60-70%.
Die Arbeit unter destruktiver Führung lässt Mitarbeitende in den Energiesparmodus wechseln oder erkranken.
Die Folgen sind somit gigantische Verschwendungen von Energie, sowie Arbeits- und Lebenszeit (Oelsnitz, 2022, S. 17-18).
Vor allem die hoch qualifizierten WissensarbeiterInnen des 21. Jahrhunderts verlangen hochwertige Stimulanzien wie die Überzeugung des Leaders, Beeindruckung und Anerkennung. Sie wollen aber beispielsweise auch selbst Anerkennung geben (Oelsnitz, 2022, S. 18). Die hierarchischen Strukturen wechseln also zu einer fachlichen Expertenautorität, die das Ende der klassischen Amtsautorität bedeutet.
Das bedeutet für Führungskräfte, dass sie ihren funktionalen Wert durch die Qualität ihrer Beziehungen zu den Mitarbeitenden generieren.
(Oelsnitz, 2022, S. 20)
Führungskräfte finden sich in einer helfend-unterstützenden Rolle als Coach wieder, die in ihren Beziehungen zu Mitarbeitenden an Vertrauen, Offenheit, individueller Förderung und Loyalität arbeiten (Oelsnitz, 2022, S. 21). Die Machtbalance zwischen Mitarbeitenden und ihren Vorgesetzten wird sich immer weiter verschieben. Nicht die Führungskräfte werden immer knapper, sondern die fachlich exzellenten Mitarbeitenden. Deswegen ist es für Führungskräfte aktuell von essentieller Bedeutung, selbstreflektiert, bescheiden und vertrauensvoll aufzutreten (Oelsnitz, 2022, S. 21).
Zukunftsorientiertes Leadership ist in seiner neuen Haltung deswegen deutlich zurückhaltender und betont Teamorientierung und Vertrauen.
(Oelsnitz, 2022, S. 21)
Selbstreflexion ist der Ausgangspunkt dafür, “sich seiner eigenen Schwächen, Ängste, Hoffnungen oder Wünsche voll bewusst zu werden.” (Oelsnitz, 2022, S. 66). Die zusätzliche systematische Einbeziehung von Emotionen in das organisationale Handeln bedeutet [...] einen wichtigen Hebel nicht nur zur effektiveren Zielerreichung, sondern auch zur inneren Akzeptanz und psychischen Gesunderhaltung der Mitarbeiter (Oelsnitz, 2022, S. 68). Von diesem Ausgangspunkt ist es möglich, den ersten Schritt zu gehen und sich erfolgreich selbst zu führen. Dieser Schritt erfordert viel Mut (Oelsnitz, 2022, S. 66). Selbsterkenntnis und Selbstführung gehören somit zusammen und ermöglichen es, auch andere aufrichtig zu beurteilen und zu behandeln (Oelsnitz, 2022, S. 66).
Der Schlüssel zu dieser Selbsterkenntnis liegt in der Ruhe und inneren Stille (Oelsnitz, 2022, S. 67). Bescheidenen und demütigen Führungskräften fällt diese Einsicht sehr viel leichter (Oelsnitz, 2022, S. 66). Als die Quintessenz von Demut als Grundhaltung nennt Oelsnitz
Bescheidenheit (Humility), Offenheit (Transparency) & Ehrlichkeit (Honesty)
(2022, S. 74).
Sie bilden die Grundbausteine von Demut. Speziell auf die Führungslehre gemünzt, erläutert Oelsnitz die drei Komponenten von Demut am Konzept der Expressed Humility von Owens et al. (2022, S. 76):
Self Assessment: Selbsterkennstnis
Appreciation: Anerkennung anderer
Teachability: eigene Belehrbarkeit
Demut ist als Komponente eines Führungsverständnisses zu aktivieren, das Vertrauen am Arbeitsplatz erzeugt und so das psychologische Sicherheitsempfinden der Beschäftigten aktiviert und einen freien, offenen sozialen Austausch ermöglicht (Oelsnitz, 2022, S. 81). Dieser Mechanismus erhöht das Selbstvertrauen der Mitarbeitenden und korreliert positiv mit beruflichem Engagement, Performance, individueller Job-Zufriedenheit, Resilienz und geringer Mitarbeiterfluktuation (Oelsnitz, 2022, S. 66).
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Katharina Ogilvie
Quelle:
Dietrich von der Oelsnitz. (2022). DeMUT : Leise Führung für eine laute Zeit. Vahlen.